比波特五力模型是产品经理在工作中常用的一种行业分析工具，帮助产品经理分析不同的工作问题。而本篇文章，将为大家介绍更简单、更细致的分析工具——CPCC分析模型，接下来，让我们看看作者对此模型的解读。

CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型在融合了波特五力模型的基础上进行了更细维度的拆解，是一个非常好用的思维工具。

你在工作中或者面试中是否常遇到以下问题：

【资料图】

是否应该研发某款新产品、是否应该进入某市场领域、某个创业项目是否有成功率、某个策略对公司是否有效，如何让产品保持增长、公司行业地位评估、竞品分析等等。

也许这些问题让你感觉无从下手，又或许你进行了点状方式的思考疏忽了一些关键要点导致分析的结果不合理。

笔者今天想在这里给大家推荐CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型，该模型在融合了耳熟能详的波特五力模型的基础上进行了更细维度的拆解，在好记的同时也能更友好地帮助你思考以上问题。

一、Customer 1. 谁是目标客户群体

（1）目标客户细分，可以通过客户的规模、成长速度、占市场的比例来对目标客户进行分类。

以按照规模分类为例，SAAS公司常常是根据客户的用户规模来进行分类：

SOHO Customer, 1-19个用户 SMB Customer，20-99个用户 Mid Market Customer，100-499个用户 Major Customer，500-999个用户 Enterprise Customer, 1000个用户及以上

（2）客户数量增长趋势，通过对比今年数据与往年历史数据的差异，能看出市场是属于上升期还是平稳期。

例如2019年到2022年这段时期由于疫情许多公司开放了居家办公政策，线上会议需求随之激增，所以有相关需求的客户也翻倍增加；而到了在后疫情时代，员工返司办公对于线上会议的需求随之降低，客户增长趋势就回到了相对平稳的复合增长率。

2. 每类客户的核心需求

以上述提到的按照规模方式分类为例，SOHO customer的核心需求跟Enterprise常常有较大的差异。如SOHO客户作为个体户或者小企业运营者，往往没有专业的IT管理员来对产品做维护管理。

所以他们在功能方面更在意易用简便能快速上手，在价格上也更为敏感，对统一化管理、批量化数据导入导出、产品合规性、是否可集成的需求往往要比财大气粗的Enterprise更低。

3. 愿意为产品支付的价格

这与你的产品定价策略有很大的关联，只有你的产品价格锚定在目标客户群体的付费意愿范围内，客户才会愿意买单。

以共享单车为例，出行者更多使用其作为3公里左右距离的交通方式，如果涨价到单次骑行10元以上，是否很多出行者会改为打车或者步行呢？

4. 目标客户群体偏好的购买渠道

例如对于奢侈品牌来说，顶级商场酒店还有机场是目标客户群体偏好的渠道。 如果你的客户是普通宝妈群体，也许宝妈交流群、短视频直播是更适合的切入渠道。 5. 客户的集中度和议价能力

假设我是一家土豆供应商，我公司收购的土豆中有80%都是卖给麦当劳，20%是卖给其他的蔬菜分销商，在这种情况下单一客户对我的销售份额占比大，议价能力也强。

当客户集中度过高的时候，就会给公司的运营带来更大的风险。

二、Product 1. 产品的核心价值

满足了客户什么需求？客户是否会有购买动机？

核心价值往往越简单直接越好，一款优秀的产品往往用一句话就能概括其核心价值。

2. 质量绝佳或有否差异性

你的产品是否能够在质量/功能上做到较高水平？或者能够创造什么样的差异性打动目标客户？

最近常常有互联网人士开玩笑说35岁以后去摆摊，那在同质化严重处处是铁板鱿鱼、臭豆腐的各大夜市，你怎么让自己的摊子脱颖而出呢？

3. 识别行业中优秀的产品

行业中优秀的产品是什么样的，你的产品是否能做到。

4. 替代者

人们往往疏忽对替代者所带来的威胁，但它带来的冲击往往可能是毁灭性的。

比如鲜果茶饮市场对传统瓶装饮料、雪糕售卖量的巨大冲击，刷抖音应用对刷微博、朋友圈等碎片化时间的瓜分。

5. 产品生命周期

一般我们把产品的生命周期分成种子期、成长期、成熟期、衰退期，处于不同时期的产品需要有不同的运营与研发策略。

6. 打包或组装成套餐以满足客户的需求

部分产品虽然在产品特性上没有差异性，但是通过打包或者组装的方式满足了客户的一揽子需求，也能够得到客户的青睐。

比如卖烤箱的商家打包卖打蛋器、烘焙手册、防烫手套等等，满足客户了做甜品场景下的一系列需求，客户怕麻烦就直接购买套餐来节约时间。

三、Company 1. 能力与专业度

公司的优势是什么，专业度在市场中的认可度如何，对于创业公司来说，创始人队伍的能力矩阵重要性就特别高。

2. 分销渠道

渠道是否优质，渠道是以自营为主，经销商合作为主，亦或是两者的组合？公司的渠道管控能力强不强？

3. 成本框架

总成本 =（固定成本+浮动成本）* 数量

分析固定成本和浮动成本所占的比例各自是多少，高固定成本+低浮动成本的结构往往更佳，浮动成本低时能降低公司运营的风险，高固定成本则是行业资金门槛要求。

4. 无形资产

包括品牌价值以及品牌忠诚度，例如可口可乐以及百事可乐拥有巨大的品牌忠诚度。

同时每年也在维持品牌曝光度上持续投入高额的广告费用，让其他玩家完全没有信心能够去抢得一杯羹。

5. 财务状况

如果是上市公司，可以通过看财务报表的方式了解其现金流情况以及负债情况。

6. 组织结构

是否与客户需求契合，比如一家ERP公司，把产品分割成了HRM、CRM、FI等多条产品线，每条有不同的销售负责人。但客户想要的却是与单一联系人合作完成各产品线的组合购买，那这也许就不是一个好的组织架构。

四、Competition 1. 竞争者集中度以及结构

现有的竞争格局是什么样的，是垄断、寡头垄断、强竞争还是玩家尚少。

2. 竞争对手行为追踪

可以追踪下对手在上述提到的Customer, Product, Company方面各自的表现如何。

3. 标杆竞品

行业中的翘楚产品是什么样的，他们正在往哪个方向发展迭代，他们是否正在执行一些我们未启动的项目。

4. 进入门槛

进入门槛越高，能入场分蛋糕的玩家越少，门槛可以是资金门槛、技术门槛、法律门槛、管理门槛、规模效应等等。

如对于具有规模效应的企业，当其规模越大成本分摊得越低也能够把产品价格打得更低，新进入者想要逆风翻盘就会异常困难。

5. 供应商集中度

如高端芯片就是典型的供应商集中度高产品，当供应商集中度越高的时候话语权就越大，如果产品对供应商有着强依赖关系，那供应商涨价你也只能跟着涨价。

6. 行业监管环境

监管严格的行业往往竞争相对来说没那么激烈，同时如果行业监管环境变化频繁，那企业的风险也更高。

如之前教育行业政策的变更，对许多K12企业和机构就是灭顶之灾。

7. 行业的生命周期

类似于产品生命周期，每个行业都有其兴起也有其式微的时候。当行业处于上升期时，蛋糕越来越大，即使你的产品竞争力一般，也能够从中分得一杯羹。

以上就是CPCC框架的所有内容，该框架既可以运用于工作以及创业中各类战略问题的分析，也可以用来在面试中有条有理的回答面试官提出的假设类场景题，希望对大家能有所帮助。

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题图来自Unsplash，基于 CC0 协议

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